Pirjo Kuusela: Ihmisläheisyyden ja luottamuksen rakentaja
Pirjo Kuusela, Nordean sosiaalisen vastuu tiimin esihenkilö, on tehnyt vaikuttavan uran esihenkilönä. Hänen johtamistapansa perustuu syvään ymmärrykseen ihmisyydestä ja empatiasta, minkä ansiosta hän on yksi HumanPower24-kilpailun ”Ihmisläheisin esihenkilö” -kategorian finalisteista. Pirjo johtaa kahdeksan henkilön tiimiä, ja hänen esimerkillinen johtamistyylinsä on tehnyt hänestä paitsi arvostetun johtajan myös innostavan esimerkin koko organisaatiossa. Hänen 41 vuoden kokemus alalta, sekä 30 vuoden kokemus esihenkilötyöstä on antanut hänelle laajan näkemyksen paitsi pankkisektorista myös erilaisten ihmisten johtamisesta ja tukemisesta. Hänen tiimiläisensä kuvaavat häntä johtajana, joka ei ainoastaan kuuntele, vaan myös toimii, ja jonka ansiosta heidän on helppo tulla aamuisin töihin.
Pirjo Kuusela uskoo, että johtajuus ei ole synnynnäistä, vaan kehittymisen ja oppimisen tulos. Hänen uransa pankkisektorilla alkoi syvällisen substanssiosaamisen kautta, mutta johtajaksi kasvaminen toi mukanaan uusia haasteita. Kun hänet valittiin esihenkilöksi ilman aiempaa kokemusta, hän joutui vastuuseen 53 työntekijästä ilman tukimekanismeja. Ensimmäinen vuosi oli raskas, ja hän koki epäonnistuneensa niin pahasti, että oli valmis irtisanoutumaan. Hänen esihenkilönsä kuitenkin kehotti häntä lepäämään ja harkitsemaan päätöstään uudelleen.
Lepopäivien jälkeen Pirjo päätti kohdata tilanteen uudella tavalla. Kokouksessa hän myönsi avoimesti tiimilleen: ”Tarvitsen teidän apuanne. En voi selvitä tästä yksin.” Tämä hetki muutti hänen johtamistapansa pysyvästi. Hänen avoimuutensa ja rehellisyytensä loivat tiimiin luottamusta ja yhteistyön kulttuurin. Tiimiläiset alkoivat nähdä hänet rohkeana johtajana, joka uskalsi olla inhimillinen. Pirjo kertoo tuon hetken olevan käännekohta: ”Silloin minusta tuli ihmisten johtaja.”
”One-to-one-keskusteluissa tärkeintä on kuunnella. Kun tietää, mitä ihmisille kuuluu, pystyy tukemaan heitä paremmin”
Kuuden vuoden aikana Pirjo onnistui nostamaan konttorinsa neljänä peräkkäisenä vuonna yrityksen parhaiden konttorien joukkoon. Hän ei ainoastaan johtanut, vaan loi uusia toimintamalleja, jotka kannustivat työntekijöitä kehittämään itseään ja ottamaan vastuuta omasta osaamisestaan. Hän esimerkiksi kehitti pankkiin lukutunnit, jotka antoivat työntekijöille mahdollisuuden oppia uusia taitoja ja syventää osaamistaan kiireisestä asiakaspalveluarjesta huolimatta. Hän alkoi pitää säännöllisiä one-to-one-keskusteluja työntekijöidensä kanssa ja keskittyi aidosti heidän tarpeisiinsa ja hyvinvointiinsa. ”One-to-one-keskusteluissa tärkeintä on kuunnella. Kun tietää, mitä ihmisille kuuluu, pystyy tukemaan heitä paremmin,” hän lisää. Pirjo myös pyrki madaltamaan tiimin hierarkiaa ja luomaan arvostusta kaikille rooleille. Hän aloitti kuukausikilpailun, jossa tiimit saivat äänestää kuukauden työntekijän. Kolmena ensimmäisenä kuukautena kassapalvelut voittivat äänestyksen, mikä kohotti heidän arvostustaan tiimissä ja lisäsi heidän itsevarmuuttaan. ”Hierarkian madaltaminen teki meistä enemmän joukkueen – yhden kokonaisuuden, joka työskentelee yhdessä eikä toisiaan vastaan,” Pirjo toteaa. Tämä yhteisöllisyys, avoimuus ja tiimihenki loivat ympäristön, jossa työntekijät menestyivät, tunsivat kuuluvansa yhteisöön ja kasvavansa yksilöinä.
Yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä on rohkaista tiimiään kasvamaan, ja Pirjo toteuttaa tätä esimerkillisesti. Hän kannustaa työntekijöitään tarttumaan uusiin haasteisiin ja astumaan epämukavuusalueilleen turvallisessa ympäristössä, jossa myös epäonnistuminen on sallittua. Tämä lähestymistapa on mahdollistanut monien tiimiläisten siirtymisen haastavampiin tehtäviin. Hän painottaa, että jokaisen on tärkeää kokea olevansa osa jotain merkityksellistä ja että jokaisen potentiaali tunnistetaan ja hyödynnetään.
Pirjon johtamistyylille on ominaista avoin viestintä ja aito kuunteleminen. Hän pitää säännöllisesti kuukausittaisia one-to-one-keskusteluja jokaisen tiimiläisensä kanssa, mikä luo luottamusta ja varmistaa, että jokainen saa tarvitsemansa tuen. Viikoittaiset tiimipalaverit ja kvartaaleittain järjestettävät kehitys- ja suoritusarviointikeskustelut takaavat johdonmukaisen viestinnän ja selkeät tavoitteet. Tämä vuorovaikutteinen ja välittävä johtamistapa tukee työntekijöiden työhyvinvointia ja antaa heille mahdollisuuden tulla kuulluiksi, mikä vahvistaa entisestään tiimin yhteistä menestystä. Kuukausittaisten pulssikyselyiden palautteeseen reagoidaan nopeasti; jos työntekijä huomauttaa Pirjolle huomaamastaan epäkohdasta tai puutteesta, hän ottaa palautteen vastaan avoimesti ja selittelemättä. Tämä rehellinen ja inhimillinen tapa käsitellä palautetta on luonut tiimiin vahvan luottamuksen ilmapiirin, jossa jokainen kokee tulevansa kuulluksi.
”Numerot kertovat tiimin suorituskyvystä, mutta ne kertovat vain historiasta. Jos johdat pelkästään numeroita, et johda tätä hetkeä”
Pirjo uskoo vahvasti siihen, että johtaminen alkaa ihmisistä, ei pelkistä numeroista. ”Numerot kertovat tiimin suorituskyvystä, mutta ne kertovat vain historiasta. Jos johdat pelkästään numeroita, et johda tätä hetkeä. Johda ihmisiä, ja numerot seuraavat perässä,” Pirjo toteaa. Hänen filosofiansa on selkeä; hyvää johtamista ei mitata vain tuloksilla, vaan sillä, miten hyvin tiimi voi ja miten yksilöt kehittyvät.
Hyvän työilmapiirin kulmakivinä Pirjo Kuusela näkee hallinnan tunteen, ammatillisen osaamisen arvostuksen ja keskinäisen luottamuksen. Jokainen työntekijä haluaa kokea, että hallitsee oman työnsä substanssin ja saa arvostusta työstään, erityisesti suhteessa sidosryhmiin. Tiimissä korostuu kunnioittava ja terveen nöyrä ammatillinen kollegiaalisuus. Luottamus on keskeistä – kun jotain luvataan, lupaus myös pidetään. Tämä vaatii tarkkuutta siinä, mitä luvataan, sillä organisaation resurssit eivät ole rajattomat. Pirjo pitääkin tärkeänä käydä johdon kanssa keskusteluja siitä, mikä on realistista ja mahdollista saavuttaa. Toinen merkittävä tekijä on resilienssin huomioiminen; työn ja yksityiselämän välillä on oltava joustoa. Hänen tiimissään työntekijöiden yksilöllisiä tarpeita ja elämäntilanteita kunnioitetaan, mikä lisää hyvinvointia ja sitoutumista. ”Olemme ihmisiä, emme koneita.”, Pirjo painottaa. Inhimillisyys on tärkeä osa onnistunutta työyhteisöä. Tämä lähestymistapa auttaa luomaan tasapainoisen, arvostavan ja joustavan työilmapiirin, joka tukee tiimin pitkäaikaista menestystä.
Pirjon tiimin maine organisaation sisällä on valtavan hyvä. Tiimin työpaikkoihin tulee moninkertainen määrä hakemuksia muihin tiimeihin verrattuna, ja monet työntekijät kertovat, ettei tiimistä ole helppoa lähteä, koska sen toiminta on niin poikkeuksellisen innostavaa ja tukevaa.
Loistavaan maineeseen vaikuttaa myös ainutlaatuisen toimiva ja kehittyvä toimintakulttuuri; tiimissä korostuu jatkuva sparraaminen, tiedon jakaminen ja matalan kynnyksen kysymisen ilmapiiri. Kaikki uskaltavat pyytää apua ja tukea toisiltaan, ja tämä toimintatapa ulottuu myös Pirjoon itseensä – hän korostaa, ettei ole kaikkitietävä, vaan pyytää apua tarpeen tullen myös tiimiltään. Tiimin yhteiset keskustelualustat ja arjessa tapahtuva sparraileva ja muita tukeva kehitystyö tekevät työskentelystä sujuvaa ja osallistavaa. Ihmisten on helppo keskustella ja saada apua toimivan yhteistyökulttuurin ansiosta. Tämä kulttuuri ei vain helpota työntekoa, vaan luo ilmapiirin, jossa jokainen voi kehittyä ja kokea itsensä tärkeäksi osaksi kokonaisuutta.
Toisaalta liiallisen toimivuuden ja täydellisyyden tavoittelu työelämässä on Pirjo Kuuselan mukaan kaksiteräinen miekka, joka voi pahimmillaan kääntyä itseään vastaan. Hän kertoo, ettei täydellinen 100/100 tulos people pulse -kyselyssä tai muissa mittauksissa ole kestävä tai realistinen tavoite. ”Jos jokin tiimi saavuttaa jatkuvasti täydelliset tulokset, on syytä pohtia, keskitytäänkö siellä enemmän hauskanpitoon kuin varsinaisiin tuloksiin,” Pirjo pohtii. Hänen mukaansa työn luonteeseen kuuluvat suorittaminen ja ajoittaiset haasteet, jotka eivät aina ole helppoja, mutta jotka ovat välttämättömiä merkityksellisten tulosten saavuttamiseksi. Pirjo korostaa, että realistinen ja kestävä taso työilmapiirin arvioinnissa on 80/100. ”Se on riittävän hyvä taso, joka mahdollistaa sekä työssä jaksamisen että tavoitteiden saavuttamisen inhimillisesti,” hän selittää. Hän vertaa tätä elämään: ”Elämä ei ole pelkkää auringonpaistetta ja lomailua. Vastoinkäymiset ja yllätykset kuuluvat matkaan ja kehittävät resilienssiä.” Tämä sama ajatus pätee myös työelämässä, jossa tasapaino haasteiden ja onnistumisten välillä on keskeistä.
”Työn tekeminen vaatii sitoutumista ja energiaa, mutta sen ei pitäisi koskaan tapahtua hyvinvoinnin kustannuksella”
Pirjon tiimissä haasteena on toisinaan se, että työntekijät ovat niin motivoituneita ja sitoutuneita, että he saattavat tehdä liikaa töitä. Tästä syystä Pirjo kokee tehtäväkseen varmistaa, että tiimi löytää tasapainon työnteon ja levon välillä. Hän seuraa työtilannetta tarkasti ja puuttuu nopeasti tilanteisiin, joissa joku tiimiläisistä alkaa uupua. ”On tärkeää tunnistaa, milloin vauhtia täytyy hidastaa, jotta jaksaminen pysyy tasapainossa,” Pirjo lisää. Avoin lähestymistapa auttaa varmistamaan, että työnteko säilyy kestävänä ja tavoitteet saavutetaan ilman, että kenenkään jaksaminen vaarantuu. ”Työn tekeminen vaatii sitoutumista ja energiaa, mutta sen ei pitäisi koskaan tapahtua hyvinvoinnin kustannuksella,” Pirjo summaa.
Ihmisten johtamisen yleisenä haasteena on tunteiden käsittely. Haastavia tilanteita kohdatessa, jossa toinen osapuoli kokee toimineensa oikein ja tehneensä oikeita asioita, syntyy helposti ristiriita. “Tiimissämme on sanonta ”nukutaan väyryset,” mikä tarkoittaa, että tilanteen käsittelyn jälkeen molemmilla osapuolilla on ehkä epäselvä olo tapahtuneesta.”, Pirjo kertoo tunteiden johtamiseen liittyen. Aamulla asiaa pohditaan uudelleen selkeämmin ajatuksin. Pirjo kertoo, että kriittisen palautteen antamisessa ajoitus on tärkeää. Kriittistä palautetta ei koskaan anneta perjantaina, koska viikonloppu voi kulua tilanteen miettimiseen. Sen sijaan palaute annetaan viimeistään torstaina, jotta perjantaina on vielä aikaa käsitellä asiaa työyhteisön ja esihenkilön tukemana.
“Usein huomaan ”väyrysten” jälkeen, että muut ovat olleet oikeassa, ja olen valmis muuttamaan mielipidettäni. Nämä hetket eivät kuitenkaan ole helppoja, vaikka kuinka pyrkisi ihmisläheisyyteen. Kriittisen palautteen antaminen on kokeneellekin ammattilaiselle joka kerta jännittävää ja haastavaa. Näitä tilanteita tulee väistämättä eteen, sillä aina tapahtuu ja sattuu, mutta niistä oppii joka kerta jotain uutta.”, Pirjo kertoo.
HumanPower24-finalistina Pirjo Kuusela edustaa kaikkea sitä, mitä ihmisläheinen johtaminen parhaimmillaan voi olla; empatiaa, luottamusta ja sitoutumista yksilöiden kasvuun. Pirjo on esimerkki siitä, että ihmisläheisyys johtamisessa ei ole vain pehmeä arvo, vaan voimavara, joka tuottaa konkreettisia tuloksia ja hyvinvointia.
Tunnistatko Pirjon kaltaisen ihmisläheisen työpaikan, johtajan tai esihenkilön? Ilmianna ihmisläheisimmät vaikuttajat työelämässä HumanPower25 -kilpailun avulla!